Diseñar una estructura salarial significa decidir con qué criterios pagas a cada persona, poder explicarlos y comprobar que son justos. Cuando esos criterios no están escritos, cada sueldo se convierte en una negociación aislada: aparecen diferencias difíciles de justificar, la plantilla pierde confianza y la empresa queda expuesta ante una inspección o una reclamación por igualdad.
Aquí te explicamos, paso a paso, cómo diseñar la estructura salarial de tu empresa: desde el análisis de puestos hasta las bandas salariales y la revisión de igualdad.
Antes de tocar una cifra, responde a tres preguntas: ¿qué quieres conseguir?, ¿qué te obliga la ley? y ¿cuánto puedes invertir?
Los objetivos más habituales son atraer y retener talento, garantizar la equidad interna, controlar la masa salarial y cumplir con la normativa de igualdad. Conviene priorizarlos, porque a veces compiten entre sí: pagar por encima del mercado ayuda a retener, pero tensiona el presupuesto.
El marco legal marca el suelo de tu diseño:
Resultado de este paso: un documento breve con los objetivos, los principios retributivos y el presupuesto disponible.
La estructura salarial se construye sobre puestos, no sobre personas. Por eso el primer trabajo de fondo es saber qué hace cada puesto y qué exige.
Para cada puesto, recoge:
Puedes apoyarte en el organigrama, en entrevistas con los responsables de cada área y en los grupos profesionales que ya recoge el convenio. Dos reglas útiles: describe lo que el puesto exige y no lo que hace quien lo ocupa hoy, y revisa que puestos con nombres distintos no sean en realidad el mismo.
Resultado de este paso: una ficha de descripción por cada puesto.
La valoración de puestos responde a una pregunta: ¿cuánto «pesa» cada puesto dentro de la empresa? Es la pieza que da coherencia y defiende la estructura ante cualquier cuestionamiento.
El Estatuto de los Trabajadores considera que dos trabajos tienen igual valor cuando son equivalentes la naturaleza de las funciones, las condiciones educativas, profesionales o de formación exigidas, los factores relacionados con el desempeño y las condiciones laborales. Esos mismos factores sirven de base para valorar. Los cuatro criterios clásicos son:
Un método sencillo y habitual es la valoración por puntos: asignas un peso a cada factor y puntúas cada puesto. Este es un ejemplo ilustrativo con cinco factores (los pesos son orientativos; cada empresa debe fijar los suyos):
| Factor | Peso máx. | Auxiliar administrativo/a | Técnico/a de selección | Responsable de administración |
|---|---|---|---|---|
| Formación | 20 | 8 | 14 | 16 |
| Experiencia | 20 | 6 | 12 | 18 |
| Responsabilidad | 30 | 8 | 16 | 27 |
| Complejidad y autonomía | 15 | 5 | 10 | 13 |
| Esfuerzo y condiciones | 15 | 6 | 7 | 8 |
| Total | 100 | 33 | 59 | 82 |
Para evitar sesgos, valora el puesto sin pensar en quién lo ocupa, deja por escrito por qué asignas cada puntuación y haz que la valoración la revisen al menos dos personas. El Ministerio de Trabajo ofrece una herramienta de valoración de puestos que puedes usar como referencia metodológica.
Resultado de este paso: una puntuación justificada para cada puesto.
Con las puntuaciones, agrupa los puestos en niveles o grupos. Los puestos con un valor parecido comparten nivel y, por tanto, la misma banda salarial. Así evitas tener un sueldo distinto para cada persona sin criterio.
Un buen criterio es que la diferencia entre un nivel y el siguiente se note, tanto en puntos como en responsabilidad. Para la mayoría de empresas funcionan entre cuatro y seis niveles; menos se queda corto y más complica la gestión. Si tu convenio ya define grupos profesionales, alinea tus niveles con ellos para no generar contradicciones.
Continuando con el ejemplo anterior:
| Nivel | Puntuación orientativa | Ejemplo de puestos |
|---|---|---|
| N1 | 25-45 | Auxiliar administrativo/a |
| N2 | 46-65 | Técnico/a de selección |
| N3 | 66-85 | Responsable de administración |
| N4 | Más de 85 | Dirección de departamento |
Resultado de este paso: un esquema de niveles con los puestos asignados a cada uno.
Hasta aquí has construido la equidad interna. Ahora toca la competitividad externa: cuánto se paga por puestos equivalentes en tu sector, tu zona y empresas de tu tamaño. Puedes obtener referencias en estudios salariales de consultoras de RR. HH., informes sectoriales, tablas de convenio y en los datos de tus propios procesos de selección (rechazos de ofertas, expectativas de candidatos).
Con esos datos fijas, para cada nivel, una banda salarial con tres cifras:
Una vez definidas las bandas, puedes medir dónde se sitúa cada persona con la compa-ratio: su salario dividido entre el punto medio de su banda. Un valor cercano a 1 indica que cobra la referencia; muy por debajo, que puede haber riesgo de fuga; muy por encima, que está cerca del techo y conviene planificar su evolución.
Resultado de este paso: una banda salarial para cada nivel.
El salario no es solo lo que aparece en el salario base. Decide cómo repartes la compensación total entre tres bloques:
El peso de cada bloque depende del nivel y del tipo de puesto: los comerciales suelen llevar más variable, y los puestos de gestión o soporte, más parte fija. Si quieres profundizar en la diferencia entre ambos esquemas, lee beneficios sociales frente a retribución flexible.
Para calcular el coste, suma el salario bruto previsto, la parte variable, los beneficios que paga la empresa y la cotización a la Seguridad Social a cargo de la empresa, y multiplícalo por el número de personas en cada nivel. Comprueba que el total encaja en el presupuesto del paso 1. Si no encaja, es preferible ajustar los puntos medios o ritmos de evolución antes que recortar criterios.
Para estimar el ahorro que la retribución flexible supone a cada empleado puedes usar la calculadora de retribución flexible. Y si quieres ver cómo se refleja en el recibo de salarios, tienes un ejemplo de nómina con retribución flexible.
Resultado de este paso: el reparto fijo, variable y beneficios por nivel, y el coste total.
Antes de implantar, haz tres comprobaciones.
1. Equidad: Cruza los salarios reales con la estructura y revisa si hay diferencias entre mujeres y hombres en puestos de igual valor. Toda diferencia debe poder justificarse con criterios objetivos (antigüedad en el puesto, desempeño documentado, formación específica). Esta comprobación enlaza con el registro retributivo, obligatorio para todas las empresas, y con la auditoría retributiva del plan de igualdad cuando corresponde.
Conviene tomárselo en serio: el incumplimiento de las obligaciones en materia de planes de igualdad se sanciona como infracción grave, con multas de entre 751 y 7.500 euros, y las discriminaciones salariales por razón de sexo pueden tipificarse como infracción muy grave, con sanciones que alcanzan los 220.000 euros.
2. Transparencia: El Real Decreto 723/2026 ya obliga a informar por escrito de las condiciones esenciales del contrato, incluida la retribución. La Directiva (UE) 2023/970 sobre transparencia retributiva, con plazo de transposición vencido desde el 7 de junio de 2026, sigue pendiente en España: hay un proyecto de real decreto en tramitación. Entre otras cosas, la directiva prohíbe preguntar a los candidatos por su historial retributivo. Tener bandas y criterios documentados te deja preparado.
3. Comunicación. Explica a tu plantilla cómo se estructura el sistema, qué criterios se valoran y cómo se puede evolucionar de un nivel a otro, sin revelar datos individuales. Forma a los mandos para que puedan responder preguntas, porque en la práctica son quienes la defienden.
Por último, programa una revisión anual: la estructura debe actualizarse con el SMI, las tablas del convenio, la evolución del mercado y los cambios organizativos.
Resultado de este paso: una estructura validada, comunicada y con calendario de revisión.
A lo largo de mi trayectoria en Recursos Humanos, he aprendido que el verdadero motor de cualquier organización son las personas. Mi enfoque siempre ha estado en acompañar el desarrollo individual y colectivo, creando espacios donde el talento puede crecer y brillar. Me apasiona construir culturas organizacionales basadas en la confianza, la inclusión y el compromiso auténtico, convencida de que cuando cuidamos a las personas, desbloqueamos un éxito real y sostenible. Liderar equipos y proyectos con esta visión me impulsa a seguir aprendiendo y a inspirar a otros a desarrollar todo su potencial.
